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Une bonne vieille crise sert souvent aux meilleures comme aux pires audaces. Replis protectionnistes ou opportunités d’innovation, la palette des choix est large face aux difficultés économiques. Pour l’entrepreneuriat social, la situation actuelle pourrait agir comme un catalyseur en le hissant au rang de véritable modèle alternatif aux yeux des pouvoir publics et de la société en général ce qui, comme toute promotion, comporte une part de responsabilité et engendre des attentes légitimes.

L’objectif de l’entrepreneuriat social, rappelons-le, est de répondre de manière pertinente et efficace aux principaux défis sociaux et environnementaux de notre époque. Et les exemples de réussite dans ce domaine ne manquent pas, qu’il s’agisse des entreprises de commerce équitable (AlterEco, Max Havelaar, etc.), de l’insertion par l’activité économique (telles les Ressourceries) ou encore de micro-crédit (avec l’emblématique Grameen Bank).

La question majeure qui se pose aujourd’hui aux entreprises sociales est celle de leur développement et donc de leur capacité à produire un impact social, environnemental ou sociétal à grande échelle et de manière durable. Cette problématique du développement de l’entrepreneuriat social se pose principalement à deux niveaux. Le premier consiste à multiplier le nombre d’entreprises sociales sur les territoires, en instaurant un contexte favorable à la création de celles-ci. Le deuxième niveau concerne le changement d’échelle des entreprises existantes dont le modèle économique et social a fait ses preuves. C’est ce deuxième niveau, plus complexe et plus déterminant pour le futur de l’entrepreneuriat social, qui va nous intéresser aujourd’hui.

Si pour une entreprise classique, le changement d’échelle implique avant tout de générer des revenus supplémentaires, il en va tout autrement pour les entreprises sociales dont l’objectif primordial se situe au niveau de leur utilité sociale, c’est-à-dire de l’impact positif que leurs activités produisent sur la société. Ces activités qui peuvent permettre de dégager un bénéfice pour l’entreprise, doivent poursuivre, à minima, un objectif de rentabilité.

Ainsi la nécessité de mener en parallèle une double mission économique et sociale, introduit des contraintes supplémentaires dans le processus de croissance des entreprises sociales et augmente la complexité des défis auxquels elles doivent faire face. Au-delà de la rentabilité limitée de plusieurs d’entre elles, les entreprises sociales intègrent dans leurs modèles de facteurs humains complexes et agissent dans des environnements souvent incapables de prendre en compte leurs spécificités (investissements, réglementations, etc.).

Vous l’aurez compris, le changement d’échelle des entreprises sociales n’est pas chose aisée. En raison des spécificités de l’entrepreneuriat social, les solutions classiques de développement ne sont pas forcément adaptées pour les entreprises de ce milieu, c’est pourquoi nous allons nous attacher ici à explorer une série de solutions alternatives.

Changer d’échelle pour démultiplier son impact social

Le changement d’échelle d’une entreprise sociale ne doit pas être considéré comme un but en soi, il s’agit en réalité, d’un moyen d’accroître de manière quantitative et/ou qualitative l’impact social, environnemental ou sociétal de celle-ci. Une étude, menée par Veris Consulting [1], réalisée sur plus de 400 entreprises sociales américaines lancées dans un processus de changement d’échelle, montre que presque 80% d’entre elles placent l’augmentation du nombre de bénéficiaires de leurs projets comme principale motivation pour leur croissance. L’impact doit ainsi rester au centre de l’approche du changement d’échelle, faute de quoi les entreprises risqueraient de se développer en ‘perdant leur âme’.

Se lancer dans un processus de changement d’échelle implique également de valider le modèle de l’entreprise et de comprendre précisément les facteurs qui font qu’il fonctionne et qu’il produise un véritable impact social. Parmi les questions qui doivent se poser les entrepreneurs désireux de se lancer dans l’aventure, figurent notamment : quel(s) élément(s) du modèle doit faire l’objet du changement d’échelle (tout le projet ou une partie), pourquoi, quand et comment ? La prise en compte de l’écosystème de l’entreprise et de la complexité de facteurs humains qu’elle englobe est également une étape primordiale dans la décision et le choix de l’approche. La réponse à cet ensemble de questions va nous permettre d’envisager des solutions différentes.

Ainsi, selon que l’on décide de démultiplier l’impact d’un projet, d’un programme, d’une idée, d’une politique ou d’une nouvelle technologie, différents chemins vont s’ouvrir à nous. Les méthodes traditionnelles pour changer d’échelle concernent notamment la croissance de la taille de la structure en question (croissance organique, fusion-acquisition) ou, plus répandue dans le domaine de l’entrepreneuriat social, la réplication des entreprises existantes qui ont fait leurs preuves.

Toutefois, et c’est l’objet de cet article, il est possible de considérer que l’impact d’une entreprise sociale n’est pas forcément proportionnel à sa taille et que la démultiplication de cet impact peut se faire sans changer l’échelle de l’organisation [2].

Des approches alternatives pour accroître son impact

Pour Rizwan Tayabali, fondateur du Social Effect, pour réussir la démultiplication de l’impact des entreprises sociales, il s’agit avant tout de désamorcer les trois principaux mythes autour du changement d’échelle :

  • les modèles traditionnels s’appliquent à toutes les organisations souhaitant changer d’échelle,
  • le changement d’échelle se fait uniquement par la réplication de processus,
  • le changement d’échelle est un processus linéaire.

Pour réussir la démultiplication de leur impact, les entreprises sociales peuvent emprunter des chemins alternatifs aux modèles de développement des entreprises classiques. Plus ouverts et innovants ces solutions concernent, la dissémination des modèles, l’innovation collaborative ou l’expansion de comportements responsables, entre autres. Il est intéressant de remarquer que ces modèles alternatifs commencent déjà à être mis en place par des entrepreneurs sociaux engagés dans un changement d’échelle. Ils sont 24%, selon l’étude Veris Consulting, à avoir adopté un des modèles décrits ci-après.

De tout ceci découle que la démultiplication de l’impact social d’une entreprise peut être considérée séparément du changement d’échelle de l’organisation elle-même. A partir de là, plusieurs chemins s’ouvrent pour favoriser la démultiplication de l’impact des entreprises sociales.

Modèle 1 : Cultiver son modèle et faciliter sa dissémination

La dissémination est un des modèles les plus répandus dans le domaine de l’entrepreneuriat social. Ce mode de développement repose sur la mise à disposition volontaire, par l’initiateur du projet, d’informations permettant à d’autres de s’en inspirer. L’initiateur du projet n’est pas nécessairement pro-actif dans cette démarche – même s’il peut l’être. Dans tous les cas cependant, il est ouvert au partage de son expérience avec d’autres et accepte de répondre à d’éventuelles demandes. Il n’existe pas de liens formalisés entre les structures qui se sont  inspirées de ce concept ou de ce programme, mais, éventuellement, une volonté de partage d’expériences et de capitalisation. Les structures qui mettent en œuvre ce même programme ne partagent pas nécessairement un nom ou une marque [3].

Pour améliorer l’impact grâce à la dissémination du modèle, il est indispensable pour les entreprises sociales d’améliorer la compréhension et la formalisation de leurs activités et processus. Elles doivent notamment être en mesure de savoir précisément quelles activités sont à l’origine de leur impact, ce qui veut dire comprendre le lien entre inputs, réalisations et résultats (outcomes). Ceci passe généralement par une évaluation de la pertinence, de l’efficience et de l’efficacité de l’entreprise.

Il serait utile également pour ces entreprises de faire évoluer les compétences des collaborateurs afin d’être en capacité de manager le partage des solutions et des retours d’expérience.

Modèle 2 : Être levier de la démultiplication de l’impact social des autres

Proche du modèle de dissémination, cette approche consiste à convaincre des structures gouvernementales ou non-gouvernementales d’adopter les projets ou les programmes éprouvés par les entreprises sociales et faciliter leur mise en œuvre en assurant un appui opérationnel pour les structures « convaincues ». Par exemple, la fondation Cimientos en Argentine a été en mesure de convaincre le gouvernement argentin d’octroyer 500 bourses scolaires annuelles supplémentaires alignées sur le modèle de la fondation privilégiant ainsi de critères sociaux, géographiques et une évaluation de l’assiduité et des efforts réalisés par les étudiants.

Ce type de démarche peut inclure également des actions de lobbying en vue de réformer de législations en vigueur ou prôner des politiques publiques spécifiques, mais également des partenariats avec les entreprises classiques comme celui noué entre Adecco et le groupe ID’EES pour la réinsertion de personnes en difficulté.

Pour réussir ce type d’approche, il est important que les organisations évoluent dans le sens d’une amélioration de la qualité de leurs « réalisations » (delivery) qu’elles soient matérielles ou immatérielles. Elles doivent également se doter de compétences permettant d’apporter le soutien opérationnel nécessaire pour la mise en place du projet par d’autres structures.

Modèle 3 : Co-développer son impact

Particulièrement adaptée pour les petites organisations, cette approche implique la démultiplication de leur impact par la mise en réseau, l’innovation collaborative, le co-design des solutions et la réalisation commune d’activités. Ainsi la collaboration étroite entre entreprises sociales et la création, par exemple, de plateformes sectorielles permettent de catalyser les efforts, en communiquant sur des idées, en donnant une majeure visibilité aux membres du réseau auprès du grand public ou en facilitant le contact avec les investisseurs.

Cette approche est d’autant plus pertinente pour les petites structures que la récente multiplication d’outils collaboratifs en ligne permet de travailler ensemble de manière efficace et de coordonner des actions rapidement sans avoir besoin d’y consacrer un budget très important. 

Modèle 4 : Changer les comportements par l’incitation citoyenne

Certaines organisations pourraient démultiplier leur impact social par des campagnes leur permettant de changer les comportements individuels à grande échelle, à travers les techniques de marketing social par exemple. S’inspirant de la communication environnementale, ‘le marketing social recourt aux principes et aux techniques du marketing dans le but d’amener un public cible à accepter, rejeter, modifier ou délaisser volontairement un comportement dans son intérêt, dans l’intérêt d’un groupe ou dans l’intérêt de l’ensemble de la société [4].

A titre d’exemple, La Usina, association argentine a développé une compagne de sensibilisation des consommateurs aux droits de personnes en situation de handicap à travers la vente de t-shirts haut de gamme portant l’inscription « be free ». Une explication fournie avec le vêtement incite les consommateurs à devenir eux aussi « ambassadeurs de la liberté », en leur faisant prendre conscience de la liberté réduite de personnes en situation de handicap dans nos sociétés actuelles.

S’appuyer sur les réalités du terrain pour modéliser les solutions de demain

Le changement d’échelle des entreprises sociales reste un sujet passionnant et complexe. Il est porteur d’un enjeu fondamental pour l’entrepreneuriat social qui est celui de prouver sa capacité à relever les défis majeurs de notre époque à une très grande échelle et de manière durable. C’est une question qui mérite une analyse et une étude particulières car il s’agit de  prendre en compte les spécificités et caractéristiques qui définissent l’identité même du secteur de l’entrepreneuriat social.

Comment intégrer, de manière efficace et satisfaisante, l’objectif majeur d’utilité sociale propre aux entreprises sociales dans leur  processus de croissance, tout en gardant un objectif de rentabilité économique ? Des questions qui ne se posent pas aux entreprises classiques dont le but se situe avant tout dans l’augmentation de leur revenu.

Bien entendu, les modèles fournis par l’économique traditionnelle nous procurent une base de réflexion intéressante et leur approche s’appliquerait même à un certain type d’entreprise sociale. Cependant, dans la plupart des cas, ces modèles auront besoin d’être adaptés pour répondre aux spécificités de l’entrepreneuriat social.

L’originalité des entreprises sociales nous oblige donc à nous tourner vers des nouveaux modèles plus ouverts et innovants. Il reste toutefois à savoir dans quelle mesure ceux-ci sont capables de garantir la rentabilité des entreprises tout en augmentant considérablement leur impact social.

C’est enfin, par l’étude des retours d’expérience et des facteurs clés de réussite, l’expérimentation et la modélisation que nous construirons l’approche la plus pertinente et la plus à même de nous garantir une compréhension approfondie de la question.

Luciana Calvetti
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[1] Cynthia W. Massarsky & John F. Gillespie, The State of Scaling Social Impact: Results of a National Study of Nonpro?ts, Veris Consulting & The Social Exchange, 2013, lien

[2] Grantmakers for effective organizations, What Do we mean by Scale?, 2011, lien

[3] Geraldine Chalencon et Anne-Claire Pache, Changer d’échelle. Dupliquer les réussites sur de nouveaux territoires : une voie pour développer l’entrepreneuriat social, Etude de cas, témoignages et synthèse, AVISE, 2006, lien

[4] Marketing Social, Wikipédia, lien

Bibliographie

Articles

  • Alan Hirzel, To grow, social enterprises must play business rules, Harvard Business Review, 2013, lien
  • Diana Fernández, Crecer, el reto de las empresas sociales, CNN Expansion, 2011, lien
  • Erin Harris, Six steps to successfully scale impact in the non profit sector, The Evaluation Exchange, Harvard Family research project, 2010, lien
  • Gregory Dees, Creating large scale change: not ‘can’ but ‘how’, McKinsey on Society, lien
  • Jeffrey Bradach, Scaling impact, How to get 100x the results with 2x the organization, Stanford Social Innovation Review, 2010, lien
  • John Gillespie, Scale Readiness: A Checklist. Five questions nonprofits should ask themselves as they prepare to scale, Stanford Social Business Innovation Review, 2013, lien
  • Linda Rottenberg, New Search: If You Want to Scale Impact, Put Financial Results First, Harvard Business Review, 2013, lien
  • Morgan Poulizac, Entrepreneuriat social et politiques publiques du changement d’échelle, 2011, lien
  • Nina Dudnik, Social Entrepreneurs’ Tricky Issues of Sustainability and Scale, Harvard Business Review, 2013, lien
  • Paul Carttar, Why Don’t the Best Nonprofits Grow?, Harvard Business Review, 2013, lien
  • Tamara Schweitzer, 5 strategies for scaling social impact, Social Impact Exchange, 2011, lien

Guides

  • Rizwan Tayabali, The definitive guide to scaling social enterprise, The Social Effect, 2011, lien
  • Paul Bloom & Aaron Chatterji, Scaling Social Entrepreneurial Impact: The SCALERS Model, The Evaluation Exchange, Harvard Family Research Project, 2010, lien
  • Grantmakers for effective organizations, What Do we mean by Scale?, 2011, lien
  • Geraldine Chalencon et Anne-Claire Pache, Changer d’échelle. Dupliquer les réussites sur de nouveaux territoires : une voie pour développer l’entrepreneuriat social, Etude de cas, témoignages et synthèse, AVISE, 2006, lien

Etudes

  • Cynthia W. Massarsky & John F. Gillespie, The State of Scaling Social Impact: Results of a National Study of Nonpro?ts, Veris Consulting & The Social Exchange, 2013, lien
  • Convergences 2015, Baromètre 2012 de l’entrepreneuriat sociallien
  • Centre d’Analyse Stratégique, L’entrepreneuriat en France, réflexions et bonnes pratiques, 2013 lien

Conférence

  • Changer d’échelle : un défi pour l’entrepreneuriat social, Compte-rendu de la conférence du 27 avril 2009 à La Maison des ESSECS, lien